Fornire una struttura per il processo di integrazione post-fusione

Le fusioni successive alla fusione sono note per la loro complessità, con molte fusioni che non riescono a soddisfare le sinergie precedentemente attese e i risultati desiderati. Il provisioning della struttura è uno dei fattori chiave di successo per ottenere le giuste integrazioni – Angelo Centrone e Riccardo Lorenza di Eurogroup Consulting in Italia mostra come questo possa essere raggiunto.

L’integrazione post-fusione è il processo di unire due entità, le loro risorse, le persone, le missioni e le risorse in un modo che crei il massimo valore per il futuro dell’organizzazione attraverso il raggiungimento di efficienze e sinergie. L’integrazione post-fusione può seguire un’acquisizione (o disinvestimento), fusione, joint venture o scorporo.

Come ogni grande trasformazione, tutte le integrazioni successive alla fusione presentano barriere da superare che vanno dall’integrazione organizzativa a processi, persone, sistemi e cultura.

Centinaia di ricerche nel corso degli anni hanno esaminato le chiavi per fusioni di successo, svelando fattori di successo tra cui l’impegno della leadership, la velocità di attuazione, la governance del progetto, il coinvolgimento dei team di finanziamento, l’attenzione al cambiamento delle persone e altro ancora. Probabilmente il fattore più ovvio è fornire una struttura per la transizione e farlo in un ambiente di “progetto” separato dalle operazioni quotidiane.

Per fornire questa struttura, nel nostro lavoro di integrazione post-fusione, adottiamo un approccio in tre fasi:

Preparare

La prima fase copre il periodo di preparazione prima della messa in servizio. A questo punto, il focus è sulla definizione della strategia di integrazione post-fusione (es: Big Bang vs. approccio step-by-step), la nuova struttura organizzativa e il sequenziamento dei principali driver di business case della transazione (sinergie e risparmi sui costi ) in obiettivi e piani più specifici.

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Durante questo periodo, inizia la comunicazione con gli stakeholder esterni e interni e viene fornita la tabella di marcia per la fase successiva, la fase di integrazione prima dell’inizio.

Fusione

L’approccio ideale alla fase di integrazione dipende da come l’integrazione è pianificata. Nel caso di un approccio Big Bang, che vede la transizione dell’intera azienda nel giorno della fusione, tutte le attività di pre-start-up devono essere completate prima del singolo milestone day.

In alcuni casi, i leader possono scegliere un approccio per diverse ondate, ad esempio regione, funzione o business unit. In questi casi, l’integrazione post-fusione riguarda maggiormente il raggiungimento di traguardi di avvio diretto, garantendo al contempo il giusto equilibrio tra i crossover successivi e le operazioni quotidiane.

stabilità

Il periodo successivo all’avvio è la fase di “business as usual” o di stabilizzazione. Il focus qui è sul raggiungimento della sinergia.

Le sinergie possono estendersi all’azienda, dall’aggiornamento commerciale fornito attraverso migliori opportunità e vendite incrociate da parte dei team di vendita e marketing, a guadagni di efficienza ottenuti attraverso accordi di acquisto più grandi, un uso più efficiente delle risorse e degli immobili o ridimensionamento in regioni sovrapposte.

La fase di stabilizzazione si concentra anche su una transizione graduale verso un nuovo modo di lavorare condiviso. Sebbene ciò includa tutti gli aspetti del fare affari, le aree che richiedono un’attenzione speciale sono le operazioni finanziarie, l’ingegneria IT e delle applicazioni, la logistica e la catena di approvvigionamento, le vendite e il marketing, le persone e la cultura.

Riguardo agli Autori
Angelo Centrone è Managing Partner di Eurogroup Consulting in Italia, dove Riccardo Laurenza è Senior Manager. Entrambi sono stati coinvolti in molti progetti di integrazione della fusione, in particolare nell’ambiente farmaceutico.

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